パートナー対談【JAFCO×SQUEEZE】〜日本最大級のベンチャーキャピタルがSQUEEZEに投資を決めた理由〜
業界を牽引していくパートナー企業の方々とSQUEEZE CEO 舘林による
「パートナー対談」企画！
今回はベンチャーへの出資や協業を推進するベンチャーキャピタルであるJAFCOの北澤知丈さんにご登場いただきました！
【プロフィール】
〈北澤 知丈 きたざわ ともたけ〉氏
東京工業大学大学院社会理工学研究科を修了後、2010年に株式会社ジャフコ（現 ジャフコ グループ株式会社）に入社。起業前のシード・アーリーステージを中心に、複数社に投資・支援を行う。2018年3月に同社パートナーに就任。
経済にインパクトを与える会社に出資
——まずJAFCOと北澤さんの簡単な自己紹介をお願いします。
JAFCO北澤氏（以下、北澤）：JAFCOは、スタートアップを中心に未上場企業へ出資をして成長を支援している会社です。会社設立は1973年で、日本のベンチャーキャピタル（VC）の先駆けとなっています。現在、国内のベンチャーキャピタルの中では最大規模となっています。
ただ、JAFCOは、VCだけでなく、未上場企業全般に投資を行うプライベートエクイティファンドでもあります。カーブアウトや事業再生、第2創業など、いわゆるバイアウト投資も行っています。私自身は、その中でスタートアップへ投資する業務をメインにおこなっています。
JAFCOが運用してきた金額は累計で1兆円を超え、これまで4130社を超える企業に出資してきました。IPO（新規上場）した会社は1000社を超えています。VCとしての投資方針は「厳選集中投資」という戦略を置いています。資金・人材・ネットワークなどのJAFCOリソースを集中的に投下することで出資先企業の成長支援を行うというものです。年間20社から30社ほどの会社に絞り投資を行っています。
——どんな会社に投資をしたいといった明確なポイントはありますか？
北澤：成長したときに日本発で産業の根幹になるなど、日本・グローバルの経済にインパクトを与える企業に投資をしたいと考えています。起業の在り方は多様です、我々の投資対象となる企業の基本は大きな成長を志向していることです。社会・経済に対して大きなインパクトを残したい、残せると思っている方のパートナーの位置づけとして投資を行っています。目指す意思に共感できるかが一番の投資のポイントになります。当然ですが、産業や経済の中心になるということ自体を目指さないと、高い成長は実現できません。その意味で、企業の成長には、リーディングカンパニーになるという強い意志が重要です。だから成長意欲の高い企業に出資したいと考えています。
JAFCOとの出会い
——JAFCOとSQUEEZEが出会った経緯についてお伺いしたい。
SQUEEZE代表・舘林（以下、舘林）：私がシンガポールで勤務していた頃、インキュベイトファンドの本間真彦さん開催の食事会で、JAFCOアジアのCEOと出会ったのがきっかけです。その際に、お伺いした、国内外でのエクイティ投資や「スタートアップ」についてのお話の全てがとにかく刺激的で、まさに目から鱗でした。食事会で見切り発車でしたが「僕も起業して日本に行きます」とお伝えしたのがご縁の始まりでした。
その後実際に会社を立ち上げ、日本のJAFCOメンバーをご紹介してもらい、接点を持たせていただけたのが大きなきっかけでした。創業時からJAFCOさんと何度かお話させていただく中で、北澤さんが担当として付き、定期的なコミュニケーションの場をいただきました。まだ出資前の段階でも、いつも気軽に意見交換や情報交換をさせていただいたり、アドバイスいただいたりととても参考になる話ばかりでした。
当社は創業事業として宿泊業の中でも新しい民泊領域（Airbnbなど海外ではalternative accommodations と呼ばれる領域）を軸に、事業を展開しました。不動産オーナーが所有物件を有効活用したい際に賃貸というオプションが主流だったところに、Airbnbなどの民泊プラットフォームができたことで新しい不動産アセットの活用方法が注目され始めました。しかし、不動産オーナーが自ら海外プラットフォームに登録をし、部屋の写真撮影や掲載、外国人中心のゲスト対応、また集客面では価格調整など、全ての業務を自らやるのは手間がかかってしょうがない。やりたいけどやり方が分からない、やってみたけど本当に面倒で割に合わない、という不動産オーナーさんの課題を解決するようなソリューションが必要でした。
当社では、全ての業務をワンストップでアウトソーシングできるサービスを展開していき、遠隔接客オペレーションに取り組み、在宅ワーカーなどにメール対応や電話対応を発注するクラウドソーシング型で地域や在宅ワーカーへの雇用創出を目指して事業を拡大していきました。日本の深夜対応は、アメリカ・ヨーロッパにいる在宅ワーカーさんの日中時間でゲストの予約対応、コンシェルジュ業務を担っていました。
創業後、約2年間の間に多くの民泊施設を管理運営させていただき、毎月数十室の開業があるような状態でした。当社の資本政策においても次のラウンド（資金調達）に着手する段階で、JAFCOさんに事業の進捗や市場の動向について説明をさせていただいた後、ご出資のお話が本格化していきました。
北澤：シンガポールが最初のきっかけで、その後当社の日本のチームに会っていただき、定期的に情報交換するようになりましたね。当時は、Airbnbや民泊などの新しい宿泊プラットフォームがで始めてきた段階だったかと思います。
舘林：はい。2015年の年末に出資に向けた話を進めていき、色々と議論を重ねていき最終的にはJAFCOさんを筆頭に複数の投資家や事業会社も参画していただき、シリーズAラウンドとして4.2億円の資金調達を実施いたしました。実現する上では当時、Airbnbのような民泊（現住宅宿泊事業）は法律が定まっていない領域であるがゆえ、当社事業の順法性や将来性に関しても慎重なDD（デューデリジェンス）を通じて、説明していきました。ここは相当苦労しましたね(笑)
高いリーダーシップを発揮するSQUEEZEの魅力
——北澤さんから見て、SQUEEZEの成長性はどこにあると思いますか？
北澤：1つ目は確立されていない不安定な市場に対し、リーダーシップを持って真面目に向き合っている点に成長性があると思います。不安定な市場はしっかり取り組まないと壊れてしまうからです。
市場が壊れるとは、仕組みを悪用する人間が出てきたり、法的な整備がされなかったりすることです。だからこそ、SQUEEZEのように真面目に事業に取り組む人がリーダーシップを取り、産業を育てる体制作りが重要なのです。
2つ目は、民泊やホテル領域におけるクラウドオペレーションの事業そのもののニーズが高く、社会的整備を進めるべきだと思えたからです。
3つ目は、1つ目と重複するのですが、舘林さんを含めて社員が真面目に仕事をされている点は成長性が高いと感じました。SQUEEZEは事業や市場も不安定な中、適切な人を事業に登用する巻き込み力を含めて、力を十分に発揮しています。この点、業界のリーダーシップを将来的に取れる会社だと考えています。
舘林：スタートアップ企業としては、どんな株主や投資家に参画していただくかは重要です。JAFCOさんより出資をいただいたのは大変ありがたいことです。当時、市場が拡大するタイミングでご出資いただき、市場の成長に伴い事業も大きく加速することができました。
日本の不動産やホテル市場の歪みは大きいです。例えば、不動産の領域ですと空き家や空きビル、そして地方ではホテルや旅館などの老朽化問題が非常に深刻です。一方で、人手不足や事業承継問題は深刻化しており働く担い手は大きな課題です。日本が観光立国を目指すうえで、住宅宿泊事業やホテル市場の改善の余地は大きいこと、そしてデジタル化による大きな可能性を感じていました。
引用：観光経済新聞（電子版）2022年9月21日
住宅宿泊事業法（民法新法）の施行と新型コロナウイルスという2つの障壁
――これまで長期に亘って、新型コロナウイルスによる入国制限で、インバウンドが頭打ちになっていました。そうした状況の中、SQUEEZEはどのように事業の障壁を乗り越えようとしたのでしょうか。
舘林：振り返ると、SQUEEZEは大きな修羅場を過去に2回ほど経験しました。1回目が住宅宿泊事業法（民泊新法）が施行された2018年6月のタイミングです。
民泊新法が施行されるまでは、宿泊日数制限があるわけでもなく、365日を通じて事業を行っていました。ところが宿泊日数に年間で180日の制限がかかるようになったのです。その結果、オーナーさんは期待収益を上げられず民泊物件を賃貸に戻したり、民泊運営事業者が一気に減るなどの影響が出ました。
もちろんSQUEEZEもこの民泊新法は大きな影響を受けると予想していました。そこで、民泊のノウハウを生かしたホテルの運営受託へ本格的にピボットすることにしたのです。施行前年の2017年にホテルの運営事業をスタートして、北澤さんなどJAFCOの方々と議論しながら民泊事業領域の縮小とホテル事業の運営強化を進めていきました。
2回目が2020年から流行した新型コロナによるパンデミックですね。新型コロナが広がった2020年当時は、外国人の旅行者が私たちのホテル宿泊者の7〜8割を占めていたため、大きなダメージを受けました。
特に影響が大きかったのが、中国や韓国、台湾といったアジア圏の旅行者の激減です。アジア圏の旅行者はパンデミックが広がった2020年3〜4月にほぼゼロとなり、ホテル需要が蒸発してしまいました。コロナによる変化はとても大きかったですね。
――ちなみに、法整備などで事業環境が変わる際、北澤さんはどのように経営者とディスカッションしていくのですか。
北澤：事業環境の変化に際し、経営者と特別なディスカッションはしません。それよりも、法整備の前段階の準備が必要だと考えています。実際、民泊新法が成立するのを踏まえ、投資をするという発想はしていないです。重要なのは、市場に可能性があるかどうかです。
我々は、不動産産業の大きな市場でその運営管理におけるリアルオペレーションをデジタル化していることや、遠隔オペレーションやクラウドソーシングという発想で、ソリューションを提供するSQUEEZEの事業性に魅力を感じ、投資をしたのです。このため、民泊においても法改正によって宿泊上限が365日から180日に減少したのはあくまでも結果論に過ぎません。民泊新法の施行でSQUEEZEの価値が毀損したと思っていません。最初に決めた強みが毀損さえしなければ、チャレンジし続けることこそが最も重要なのです。
もちろん、企業の価値が毀損した場合は撤退することも選択肢として検討しなければなりません。しかし、SQUEEZEに関しては、価値が毀損していないため、民泊ではなくホテルやオフィスなど、市場を変えれば良いと思っていました。コロナも同様ですね。
もしかしたらコロナ禍が永続的に続く可能性は否定できません。それでも、自分の感覚では、業況は必ず戻ると信じています。そうであれば、今は耐える期間にすれば良いのです。SQUEEZEの価値は創業以来、コロナショックがあっても減ってはいません。
舘林：本当にそうですね。われわれも何を残して、何をやめるべきかという議論を続ける中、ホテルや民泊といったリアルな不動産をテクノロジーを活用することで最適に管理する方向性に変わりはありません。
清掃やメンテンナンスなどのプロパティーマネジメント（個別不動産の資産価値を向上させるための管理・運営）も同様です。清掃業務を近隣の方に隙間時間で参加してもらうような仕組みも今後は取り組まなければならないと思います。社会的必要性の高い業務は、これまでと変わらずに取り組みたいですね。
為替相場に合わせずに本来の事業の強み発揮を
——新型コロナや円安問題の進行について、SQUEEZEとしてどのように乗り越えていきますか。
舘林：コロナ禍で経営的に大変な状況が続く中、業界のデジタルトランスフォーメーション（DX）に活路を見いだし、強みを前面に打ち出しました。
具体的には、当社の強みであるクラウドシステムと遠隔接客オペレーションのノウハウ。これを活用して、非対面非接触でもフロント業務を可能にしたり、効率よく運営できることで一般的なホテルよりも損益分岐点をより低く、かつ従業員の生産性も高く運営できるという点が市場にとっても求められていました。こうした点で、コロナのような危機はかえって案件を任せてくれるチャンスでもあります。その結果として、2022年だけでも10棟のホテルの運営を新たに任せていただきました。
この遠隔接客のオペレーションノウハウや、クラウドシステムへの移行において、コンサルティングやシステムのニーズも増えました。
非接触型で宿泊者自身のモバイルでチェックインができる機能をリリースした
（写真は弊社運営のTheatel羽田Ⅱ）
また、円安に関しては、インバウンドを誘致できる好機と捉え、事業を推進させたいと思います。決して外国人の比率を高めれば良いという話ではありません。しかし、家族やグループで長期間宿泊する外国人と、アパートメントホテルの形態を取るわれわれのホテルは、親和性が高いのですね。
引用：三菱UFJ銀行「外国為替相場チャート表」＊2022年9月30日時点
北澤：おっしゃる通りで、アフターコロナに向けて、これからチャンスが出てくるでしょう。
ただし、相場に関しては、円安はさほど重要ではないと捉えています。為替相場の環境や市場のボラティリティ（価格変動性）に単純に事業を合わせるべきではありません。いかなる相場や市場であろうとも、ファンダメンタルをしっかり強くし、伸ばすことが重要なのです。
円安の今、チャンスであるからやろうではなく、今まで取り組んできたSQUEEZEの強みを生かした事業を今まで通り伸ばすことをやっていただければと思います。その結果として、為替相場や市場の変動の中でチャンスが生まれてくるのです。
ホテルだけではない、不動産産業のデジタル化を図るSQUEEZEの魅力
——SQUEEZEに入社したい人に向けて、北澤さんから見たSQUEEZEの魅力を語っていただけないでしょうか。
北澤：SQUEEZEの魅力は、事業の大きさとホテルを含む不動産産業をデジタル化する事業のシンプルさだと思います。
効率性を上げない限りグローバル経済で勝てないと言われる中で、不動産産業のデジタル化は確実に起こる波です。不動産を運用しようとすると、賃貸でもホテルでもマンスリーマンションでもオペレーションは発生します。この意味で、SQUEEZEの事業は本流のど真ん中を行く事業です。成功した暁には、大きな事業に成長するのではないでしょうか。
また、多くの不動産事業者が単なるデジタルツールの提供に終始する中、SQUEEZEはオペレーションまで一気通貫で行うことを率先垂範しています。不動産アセットのバリューアップという本質的な目的に向かってデジタル化に取り組んできた会社です。これは、DX事業の経験者にとって魅力があるのではないでしょうか。ホテル観光業、そしてその先のあらゆる不動産業界のDXに興味がある人にとっても、面白い場所だと感じてもらえるでしょう。結果それが街づくりのようなプロジェクトにも繋がっていくのだと思っています。
舘林：私もマーケットの大きさは常に意識しています。不動産産業の中でも、ホテルは回転が速い事業で変数がとても多いと思います。本質的には、ホテル運営も不動産オーナーに対してアセットを最適に活用し、空間のバリューをいかに最大化するかという命題があると考えています。ゲストを宿泊させて宿泊料を得るだけでなく、ホテルの施設内でも、あらゆる空間を様々な角度から考えて、マネタイズすることもできると思います。
その上で必要なのは、オペレーションの柔軟性です。オペレーションをいかに最適に組めるか、クラウド運営やプラットフォームを介したスポットワーカーへの仕事の受発注などを通じて、社会的なインパクトを広げられると考えています。
——北澤さんから見て、SQUEEZEに向いている人はどんな人だと思いますか？
北澤：SQUEEZEの表面的な部分に興味を持つ人ではなく、取り組む市場の大きさの反対にある難しさを理解した上で、面白さを感じられる人が向いていると思います。
また、現場のSQUEEZEのメンバーは、しっかり泥臭く取り組んでいることが一つの強みとなっています。つまり日々の現場オペレーションの絶え間ない改善です。こうした細かいことに泥臭く取り組むことで、大きな事業を作れている事実に対し、共感できなければ、難しいでしょうね。
SQUEEZEは、非常にイノベーションのある現場です。ホテルなどの宿泊業だけでなく、不動産という大きな意味での空間産業を対象にイノベーションを起こそうとする会社は多くはありません。イノベーティブな職場で働きたい方に向いている環境だと思います。
——舘林さんから見て、自社のどんな部分を訴求し、どんな人に来てもらいたいというメッセージはありますか。
舘林：テクノロジーだけでなくオペレーションまでしっかりやりきることが当社のMOAT（強み）だと思っています。北澤さんがおっしゃったように、大きなことをやるには一見現場での非効率かもしれないことにも愚直に改善に取り組んでみたり、泥臭いことでもやりぬく力も時には重要ですね。
それらの積み重ねがあり、色んな形でクライアント（事業パートナー）と関係性を持つことができて、事業が発展していきます。日本ハムファイターズの新球場北海道ボールパークFビレッジなど、2〜5年の長期スパンで関係人口や交流人口に影響を与える、スケールの大きい事業にも参画できていることもとても光栄なことです。
大きなビジョンに向かって、将来観光都市開発や街づくりという領域にチャレンジしてみたいという方とはぜひお話したいですね。ざっくばらんにディスカッションや意見交換をしていろんな意見を聞きたいと思ってます。
SQUEEZEはリアルな施設を運営しているので、採用面談では一緒に施設を回りながらでも深い話をしたいですね。
——2030年をめどにスマートシティなどのまちづくり分野で貢献したいと仰っていましたが、今のノウハウを生かしたクラウド運用についてはいかがでしょうか？
舘林：にぎわい形成など土地の付加価値と地価の向上が、本質的なまちづくりの成功に寄与すると考えています。
ホテル運営のデジタル化や不動産アセットの運営といった事業によって、その土地に住みたい人が増え、イベントが開催されたり、地価が上がったりする相乗効果を創出したいですね。こうした取り組みを地方自治体の方々とやりたいと思います。
つまるところ、ホテルDXの領域のノウハウを、地方創生や駅の再開発といったまちづくりに生かせるリーディングカンパニーになるのが当社のビジョン「空間と時間の可能性を広げるプラットフォーム」でもあります。
資金調達の正のサイクルを回せるVC投資を
——北澤さんにVCとして、どういった投資を増やしたいかなど、今後の抱負をお聞かせください。
北澤：日本のスタートアップ環境は年々成長を続けています。そのエコシステムをより良くする、正のサイクルとして伸ばせるような投資に向き合っていきたいです。ここ数年になり、ようやくスタートアップに資金調達できる土壌が、整い始めたためです。資金調達環境は10年前と比べて圧倒的に良くなっています。
スタートアップ業界全般に言えますが、参入してくる人材のレベルもとても上がっています。これはとても重要なことです。経済環境はサイクル性がありますので、悪くなる時も、良くなる時もあります。但し、日本の経済成長を実現する上で、スタートアップの重要性は年々高まっています。長期のトレンドで、その必要性は上がり続けると思います。
JAFCOはグローバルに投資活動をしていますが、私自身は日本での投資をミッションにしています。こうした中、日本におけるVC投資は、このままでは衰退してしまいかねない日本経済の閉そく感を打破できる唯一にして絶対的な手段だと強く思い投資活動を行っています。スタートアップを通じて、新しい産業を創出することが、グローバルで日本の経済成長を実現する上で、絶対的に必要です。
一方で、日本は依然としてスタートアップ業界全体の成長が必要です。米国などと比べると、現在の日本のスタートアップに対する資金量が多い、少ない等の議論ができるレベルにも至ってないのが事実だと思っています。資金・人材すべての面で、日本のスタートアップが日本経済、更にはグローバルにおいて本流と言われる状況になれるように、少しでも私自身も尽力したいと考えています。
——最後にSQUEEZEに対して期待することを一言お願いします。
北澤：円安、新型コロナなど周辺環境は日々変化していますが、変化には柔軟に対応しつつも、軸となる強みを忘れずに事業を伸ばして頂ければと思います。
SQUEZZEが数年磨き続けてきたクラウド運営やホテルDXは、本来はとても難しいことです。会社設立以降、地道に積み上げてきたからこそ、SQUEEZEにしかできないものとなっていると思っています。コロナも落ち着きが見え始め、花開くフェーズになってきているのではないかと思います。まさにこれからいかに事業成長できるかがSQUEEZEの社会的なミッションだと考えています。
舘林：個人的には長く太く走るを目標にしたいですね。新型コロナのパンデミックなどハードルは常に存在する中、いかに生命力をもって長く太く走り続けられるかですね。
コロナ禍で観光ホテル業界は約2.5年間、非常に長いトンネルでした。SQUEEZEで多くのメンバーが残ってくれて、日々大変な中でも役割をストレッチしながらコミットメント高くやってくれたからこそ、逆境を耐え凌ぐことができたと思っています。そうしたメンバーの頑張りを今後の成長の大きな成果につなげられるよう、一つ一つのマイルストーン（中間目標点）を達成していきたいです。
